爭(zhēng)議李彥宏
以1995年張樹(shù)新創(chuàng)立瀛海威計(jì)算，中國(guó)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已有16年歷史。分別創(chuàng)立于1998、1999和2000年的騰訊、阿里巴巴和百度，抓住中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民從零增至4.5億的絕佳機(jī)會(huì)，在規(guī)模上已與國(guó)際巨頭比肩而立。但它們都沒(méi)能贏得與其規(guī)模和地位相當(dāng)?shù)淖鹁矗瑥亩萑胝l(shuí)規(guī)模越大、誰(shuí)被質(zhì)疑得就越嚴(yán)重的怪圈。
務(wù)實(shí)的風(fēng)格滲透了百度的每個(gè)行動(dòng)。比如文庫(kù)事件中，百度只考慮自己“違不違法”和“別人做了我為什么不能做”。作為互聯(lián)網(wǎng)的主要入口，搜索引擎天然聯(lián)系著用戶、客戶、內(nèi)容提供商和聯(lián)盟伙伴等生態(tài)鏈諸多環(huán)節(jié)，需承擔(dān)諸如公正等道德而非純商業(yè)層面的使命，價(jià)值觀和責(zé)任感的樹(shù)立比單純“滿足用戶需求”更重要。谷歌“不作惡”信條的保護(hù)傘作用，正是百度所欠缺的。廣告系統(tǒng)“鳳巢”使百度收入突飛猛進(jìn)，左側(cè)的競(jìng)價(jià)廣告數(shù)量卻仍很多。因?yàn)橛邢M(fèi)者的大量點(diǎn)擊和商家的積極競(jìng)價(jià)，所以李彥宏無(wú)意取締。
“百度說(shuō)白了就是個(gè)私企，一切重大決策完全是李彥宏一個(gè)人決定的。”音著協(xié)副總干事劉平說(shuō)。百度CTO（首席技術(shù)官）和COO（首席運(yùn)營(yíng)官）位置的空缺，意味著沒(méi)有一人能與李彥宏平級(jí)對(duì)話——當(dāng)他自己沒(méi)有意識(shí)到某個(gè)問(wèn)題或趨勢(shì)時(shí)，推動(dòng)和說(shuō)服他并不容易。
另外，李彥宏也缺少一個(gè)能與他形成性格互補(bǔ)的人。“李彥宏是一種西式的管理風(fēng)格，把每個(gè)人都當(dāng)成下屬，不江湖，所以有時(shí)候讓人覺(jué)得單純，有時(shí)候讓人覺(jué)得冷漠。”一位跟隨李彥宏多年的百度前高管說(shuō)。當(dāng)年百度副總裁俞軍提出離職后，李彥宏曾多次挽留，希望俞軍提出條件怎么樣才不離開(kāi)，有人建議應(yīng)該由他自己來(lái)向俞軍開(kāi)出條件以示誠(chéng)意，但李的回復(fù)是：如果他拒絕了，我多沒(méi)面子？相比之下，早期的百度聯(lián)合創(chuàng)始人徐勇、中期的CFO（首席財(cái)政官）王湛生，都是善于溝通的人。
好的一面是，作為一個(gè)大公司的掌舵者，李彥宏開(kāi)始了解內(nèi)部創(chuàng)新的短板。原來(lái)百度向外投資，大多用資源或流量去換股份，比如當(dāng)年對(duì)Mapbar和酷6的投資。現(xiàn)在，除了和普羅維登斯共同成立視頻網(wǎng)站奇藝外，2010年底，百度投資以裝修、建材、家居等為核心的垂直電子商務(wù)齊家網(wǎng)，并與達(dá)芙妮、啟明創(chuàng)投合作，聯(lián)手打造針對(duì)女性的B2C網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物新平臺(tái)“耀點(diǎn)100”。這些網(wǎng)站最終都將成為李彥宏所說(shuō)的“中間頁(yè)”，百度把旗下流量打包引入這些平臺(tái)，獲得更好收益。
